前言：本文中，就是要和企业高级经理人们一同讨论、研究，应该如何因应企业内外的挑战，建立以服务为导向的IT。
转型服务导向是各种产业的趋势，同时也是企业IT不可忽视的问题。但服务到底是什么？服务的价值在哪里？又信息部门应该如何转型为服务导向？客户永远是对的吗？相信在很多人心中，对于服务导向这件事，都存在着一些疑惑。本文中，就是要和企业高级经理人们一同讨论、研究，应该如何因应企业内外的挑战，建立以服务为导向的IT。
从SOA、SaaS再到云计算，这些类似的名词一个接着一个的出现，其实都意味着同一件事，就是软件厂商已纷纷从贩卖商品转型为以提供服务为主的公司。很明显地，以服务为业已成为一个锐不可挡的趋势，且这不仅仅是产业值得重视的问题，对于企业内部的IT，服务也一定会是未来必须要面对的重要课题。
服务是什么？
当然，要谈服务就不能不先搞清楚什么是服务。其实，从中国古老的说文解字中就对服务下了定义：服，用也；服，事也。凡是当如人之操舟也。务，趣也；趣者，疾走也；务者，言其促疾于事也。
因此，台湾清华大学科技服务研究所所长林福仁林福仁表示，传统来看服务就可以解释为“替人快快地做事”。其实就是指一种交换过程，服务的价值同时存在于交换的过程与结果，而交换的目的是为了满足彼此的需求。
再试着从三种不同观点去看服务可以发现，服务系统可以被分为和顾客直接互动的前台和负责支持前台所需一切的后台；或是可以看作是提供服务的公司和内部服务人员及客户所形成的三角关系。林福仁指出，多数人在接受服务时不会直接到总部，接触到的都是前端服务人员，但这个价值交换的机会，往往也是很多企业容易错失的机会。因为最前线接触客户的人薪水是有限的，如果内部营销不够，在没有充足动机的情形下，相信前线人员也很难对外展现出企业的价值。
还有另一种观点也是三角关系，不过，这三个角分别是服务提供者、服务需求提出者和服务对象。也就是被服务的对象不是服务委托人本身，而这里面的服务委托人就是容易被忽略的部份。
他表示，从三种不同的观点可以看出，服务其实可以被视为一个系统，是一个由人、科技、内部和外部服务功能所组成的价值共创体系，彼此经由信息分享达到服务价值的连结，而这个系统的设计和传递需要透过跨组织的服务网络整合，而信息就要扮演其中协调合作的关键角色。
“服务系统非常依赖信息的连结，”林福仁说。他表示，从上面的分析也可以发现，所谓的服务科学并不只是企业内的客户服务部或售后服务，而是整个企业系统相互的关系。
他认为服务的价值可以看做这样一个方程式：Ｖ＝ＩC
其中V代表Value（价值）；I分别代表Interface（接口）、Information（信息）和Integration（整合）；C则是Culture（文化）。
这也就是指，服务提供者与客户所共创的价值主要取决于四个重要因素：服务递送给客户时的Interface（接口）；还有Information（信息）是否能精确且实时被传递到需要的地方；以及如何将创造给客户的价值网络快速、有效地做Integration（整合）。
“而在Ｉ C这四个要素达成后，最终都还要仰赖最关键的因素Culture（文化）。”林福仁举例，试想，采取按月收费的KKBOX，和以量计价的iTune，那种方式较能够被接受呢？类似的服务，大部分的人会选择KKBOX，但美国则比较能接受iTune的计价方式。
“服务能否传递价值，端看被服务的对象认不认为那是价值？因为文化多元性不同，就会有不同的价值，而这会成为我们在谈服务时的限制，同时却也是个机会。”林福仁说。
因此，我们在谈服务科学，除了要懂Business(商业模式、商业管理)、Information（科技相关技术跟管理），还要懂得Design（设计、创新）。他认为设计的能力是必须的，要能够设计一个新服务和科技结合、结合不同产业链，而更重要的就是所有的设计都是来自对当下需求的洞察力，洞察力这会是新服务的来源。
林福仁说：“我们往往会思考自己需要什么，就觉得别人也需要。像信息主管都懂信息，我们手上都有武器，所以就不假外求，经常假设自己就是使用者，自己猜测使用者应该要什么，所以身为IT提供者，给自己什么就要提供给使用者什么。但事实上，想来想去，左右两边其实都是自己，所有的东西也都是在提供给自己，而最后就会发现。使用者根本不要这个。”
有人说CIO是Chief Investment Officer，林福仁想知道，未来是否有可能让CIO成为CSO(Chief Service Officer)，就是成为服务外在顾客的主要人物，从支持者变成服务提供者，如同现在银行的ATM。
他表示，管理信息系统和管理服务系统是不一样的，信息系统谈的是系统、是软硬件应用，但服务系统要思考得更多，必须把原本做得事更清楚定义，从技术的刻板印象变成服务创新的认知。
工研院ISC的服务转型之路
而在用不同角度分析、看清楚什么是服务以及了解服务科学的内涵后，台湾工研院信息中心主任王辅卿也用自身的例子和大家分享，工研院信息中心转型的经过。
王辅卿表示，最初他是在工研院的研发单位电通所工作，也就是扮演着使用者的角色，因此2003年到信息中心任职后，他就决定要加强IT服务导向。
他回忆，当时信息中心的状况是，外部客户觉得信息服务效率差、不稳定、常中毒、客服不够专业等等，而信息中心的技术人员则觉得每天都在救火，个人成长缓慢，缺乏成就感…。因为太多的抱怨和缺乏标准，连客服人员都不知道怎么办。 因此，既然决心往服务导向发展，他认为所有针对使用者的事情都要视为优先选项，这样才叫做服务导向，而首先在文化面一定要先做改变。
所以王辅卿成立了ISC之友（ISC是工研院信息中心的简称，Information technology Service Center），其实就是信息义工。 他表示，这个角色其实就是早期在生产在线会有一个工程部门，当研发单位开始要把产品放到生产线之前，工程单位必须先到生产线做规划，观察这个产品是否能到生产在线。 所以王辅卿就是希望ISC之友能扮演这样的角色，当有新服务要上线前，可以先从使用者的角度来帮忙把关。
“重度使用者和抱怨最多的人最适合扮演这样的角色。”王辅卿说，其实有时抱怨多的人只是因为不了解IT的流程，又苦无发言机会，因此，只要有机会让他发表意见，让他了解，误会自然就会减少了。
此外，王辅卿还设了统一对外窗口，将服务台（Service desk）作为防火墙，让受过训的专职服务人员来对内服务，使IT人员不会在全无准备下，站在第一线和其它同仁直接沟通。“避免如过去曾有技术极佳但不擅沟通的工程师，因技术上的坚持，与高阶主管助理之间产生争议，愤而离职的事发生，”他说。
他表示，服务台的人不见得有IT背景，但他们可以用自身的专业快速理出客户的问题，当客户生气时帮忙安抚、做记录并追踪每个问题是否得到解决、了解问题处理进程。“因为有他们，约有50%的问题能在第一线就得到解决。”他说。
王辅卿笑说：“现在我们的服务不只有IT，还包括电灯、电话，厕所坏了都可以打服务台的电话，连电话簿都不用翻，也不用经过转接。”
“不过业务管理面的服务就比较棘手了。”他说，像工研院这种研发单位是非常自由的环境，信息中心为了资讯安全问题，希望强迫每台计算机安装防毒软件，且都要有ID，如此一来一旦发现有计算机中毒就可以快速隔离。但他表示，在他来之前，信息中心花了三年的时间做善意规劝，结果只有54%的计算机接受安装，还有五千多台计算机是没有ID的，后来是说服院长形成政策后才得以落实。
而且他表示，“通过国际资安认证后，也确实增加了同仁对信息中心的信任。”
不过他知道，这些都还不够，即使服务的态度再好，如果服务的本质不够好，还是会出问题，因此他们还有几项重点任务，首先就是SLA(Service Level Management)。
也就是依80/20原则去定义服务层级，找出一天当中使用者最常遇到，最在意的事。他以电子邮件为例，过去送一封信最差的状况是经过一小时后才会送达，而现在他要求一定要在一分钟内送达。
此外，他也把电通所的Matrix管理带到IT管理面来，并严格执行ARCI（Accountable、Responsible、Consulted 、Informed ）法则。「每件事我们一定要找出一个A(Accountable，当责者)，过去许多事无法落实就是因为没有A，只要能把这件事落实，很多事都好谈。」王辅卿说。
“另外，我们觉得ITIL是很好的东西，我们觉得要建立基础技术一定要有共同语言，所以我们就用ITIL来当共同语言。”他说。
现在他们透过ITIL诉求的端对端(end to end)的服务质量监测数字化，并公告周知，如此就有数字可以帮ISC说话，从进入ISC到现在，资源并没有增加，但从KPI值来看，好的部份都在持续上升，而不好的数值则呈现逐步递减。
“我觉得提供专业化IT服务是可以得到客户尊重和赞赏的。”王辅卿说。
群益三阶段改变提升营运水平
另外，群益证券信息部执行副总裁贾中道也将群益如何加强服务水平的作法与大家分享。他表示，先来看证券业的几种特性，第一，这是一个服务多元的产业，有很多不同的产品；第二，要提供7X24小时的IT服务；第三则是强调实时性，行情必须在任何时段实时提供，并且搭配实时下单，而下单实时性又伴随着高风险性，只要出一点状况，延迟两秒，可能就要赔不少钱。
也因为如此，群益的业务导向是很明显的。“业务需求常会凌驾在对内部客户的重要性之上。”他说。
到底客户的服务对群益证券的IT部门有多重要？贾中道举例：“如果你是我们的大户，我们会请IT人员提供专门的服务，你想要写程序，有人会帮你写，需要拉专线也绝对没问题，只要交易量够大，还可以配计算机给你。而且做到这样可能还不够，客户还会要求交易速度。我记得两、三年前外资要我们要在一秒内就能让他完成交易、收到回报。但到了现在，要求的程度已经是要能提供在零点一秒内完成交易。”
他表示，要达到这项服务真的做得很辛苦，也花了不少成本，但客户导向就是这样，必须以需求为主。而且还要主动，主动到能够发现客户可能的下一步是什么？要去想，在速度之后客户可能需要什么？在风险管理之后还要做什么？必须事先为他们规划好，然后派人去询问他们要不要这样的服务？
“这么做这些大户才会觉得，你想得比我想得还要快一点，就愿意跟你做配合，不过相对的，IT要付出的成本也会更多。”他说。
贾中道表示，其实群益的信息部门是有阶段性的计划在做改变，以提升营运水平。首先他们的第一步是通过ISO27001认证，做资安导入，以确保客户个资、交易数据等资产安全为首要目标。
第二步则是导入BCM，通过BS25999认证，保证企业营运不中断。而第三步就是做ISO20000，希望所有信息作业可以导入一个正常的流程，能够有一定的规范，让所有的作业维持在正常的规范下运作，以服务水平管理为起头，任何事都把它导到与服务相关。
“在把这些系统开发同仁转换成以服务为主的想法时，最困难的就是在人。”贾中道说，要怎么让他们去体会客户的损失就是自己的损失？客户的获利也就是自己的获利？
他表示，其实很多年前群益就把营业员或是财富管理人员的奖金定位在“客户有获利时才能拿到奖金”，也因此这些财富管理人员就会积极帮客户赚钱，而不会只想积极的要客户去交易。
同样的，他也要让信息人员感觉到，客户赚不赚钱其实和他们也有相当的影响。以期货交易来说，群益有90%都是透过电子交易，而面对这样的客户，系统功能好不好？使用接口顺不顺畅？后端交易速度够不够快都是重点。
“但要让同仁体认到这些，其实难度颇高，尤其是对于技术导向的人，我们花了许多时间来倡导。”贾中道说。
他表示，其实对客户来说，有没有拿到认证并不重要，那为什么要把认证范围弄得很大？因为群益将认证做为一种手段，透过每半年、一年的稽核，不断强身健体。贾中道认为：“最重要的是，大家应该知道，迈向服务不是一个结果，而是要持续努力的过程。”
转型服务如何解决“人”的问题？
然而，如同前面两个例子所看到的，人其实会是服务导向能否成功的关键因素。对于从客户端转任IT领导者的服务提供者，要走向服务导向或许会比较容易，但对于更多IT底层的服务人员，或是从IT人员一路晋升到IT主管的人，在如何定义服务的优先级这方面，或许就会比较缺乏历练和判断力，也可能较不清楚应该如何往服务导向做转型。
王辅卿表示，“对我来说是比较幸运的，因为他原本就是个使用者。”他也提供一些作法给大家参考。
首先他认为，站在一个单位主管的角度来看，主管一定要先说服自己，紧接着就要把政策跟大家宣布并持续的追踪或推动这样的想法，千万不要以为把想法宣布出来后，下面的人就会跟着做，或是做出来的结果就是想要的东西。
“刚开始一定是非常难的”他说，但只要坚持一次、两次，而且是选对的东西去追根究底，虽然其它人会有点不太情愿，但等他们看到结果后，就会觉得这么做好像是对的，而一件事对、两件事对，慢慢地，大家就会对你有信心。不过他也提醒，千万不要在一开始就坚持太难的东西，因为时间拖到最后，只会让所有人都感到很沮丧。
还有他认为，做满意度调查也会是个好方法，把客户的抱怨、一线人员最常遇到的问题都让IT知道，如此一来就能更清楚客户要什么？知道什么事应该做为第一优先？
Websense北亚区技术经理林秉忠觉得，从IT转变成IT管理者代表其中一定会有一些经验的累积，但这是优点同样也是缺点。就样的状况其实也就如同他们在听到客户问题时，多会直觉反应，用过往经验来做处理，因此他认为，一定要学会放空过往经验，才能让新思维进来做改变。
“其实我们公司也有转型顾问公司的计划，也为此做了训练，如在回答客户问题前，不会像过去一样，马上依过往经验做回答，而会要求自己先问客户问题，把问题厘清，确实了解客户需求是什么，最后再做完整的规划。”林秉忠说。
而贾中道认为，以证券业来说，IT确实跟客户之间距离蛮远的。“我们的IT开发人员都是坐在信息办公室里面的宅男、宅女，不过要让这样的宅男宅女有服务观念，我们也有几个做法。”
首先，他自己和相关主管会参与业务单位的固定会议，以了解业务单位需求。再者，则是安排服务负责人去了解服务的对象，针对他们的产品做深入了解，去发现所需支持单位的问题和需要，所有的变更单和需求单都会透过服务负责人去做分析和加强。
他表示，这个人一定要对业务单位和业务产品非常熟悉，因为熟悉以后自然就能了解客户需求。“再接下来我们就会让IT人员在公司内部的处会议、团队会议里，由服务负责人报告他所负责单位的状况，甚至必要时，我们还会邀请第一线的业务人员亲自现身说法，表达客户的需要。”贾中道说。
他举例，群益有一套已经上线七年的电子交易系统，使用率达60%，但写出那套系统的其实是一个从来没买过股票的同仁。贾中道表示，那位同仁最初设计出来的系统确实有流程不顺和功能不符需求的问题，但后来他们找来第一线业务人员，甚至直接找了大客户来，让开发人员和客户面对面直接沟通，除了能让同仁了解客户要的是什么，也能让他知道，自己所做的系统是极具影响客户权益的服务。
除了让工程师和客户彼此不再陌生，贾中道表示，群益也加入奖金设计跟服务绑在一起，如果电子交易服务业绩（市占率）提升，每半年一次的团体奖金比例就会提高。他表示：“这都是希望让开发人员能把服务放在心坎里，希望他们能够视病如亲，服务顾客如同亲人一般。”
当然，对绝大多数的开发同仁来说，他们并没有那么多钱可以做交易，而且交易有损失的也不会是他，而是客户和公司，所以一定要想办法让IT同仁和客户的感受做连结，才能真正感同身受。不过，他其实也担心开发人员看太多大户的交易后，可能会出现反效果，让他们觉得这都是有钱人在玩的东西，反而更无法感同身受。所以对此，贾中道也做了一点小小措施，就是让开发同仁一起集资，做成小基金，固定由非开发同仁依开发人员写的系统去做交易。
“提供服务的人和接受服务的人，在需求上往往是有差距的，所以把差距缩短会是很重要的事。”贾中道说。
客户永远是对的？
不过，前面一再强调，要做服务导向，就要懂得定义出服务的优先级，而且要视病如亲，一切以使用者需求为优先，但客户真的是对的吗？当服务成本高于IT要付出的成本时，该怎么办？这恐怕是很多IT人员心中的疑惑。
贾中道表示，面对这样的问题或许群益转型为准利润中心的做法可以给大家参考。他举例，假设群益IT部门一个月的成本为一千万元，而Ａ单位花了信息中心15%的成本，IT部门就会跟他们收取150万元的费用。
“因为我有一个工时系统，每个单位占我多少工时比例，我们信息人员都会填时间表，所以提的需求愈多，要的功能愈多，负担也就会愈高，因此不用我们帮各单位做评估，他们自己就会决定要不要投资。”他说。
台积电企业保全处处长郭子文表示，对使用者而言，如果他觉得IT提供的服务是免费的，他只要提需求不用负担任何责任义务的话，困扰自然就会来，甚至可能还会有“不提需求是自己吃亏”的心态，所以他也认为应该要有某种程度的规范，让使用者知道，能动用的资源和IT提供的服务范围在哪？以及使用者所必须相对配合的事项，使用者自然会去排优先级，如此对于双方沟通也会更加顺畅。
至于客户是不是永远是对的，贾中道则认为不一定如此，不论是内部或外部客户都只能说他们“可能”是对的。
“有时客户会提出想要的需求，而我们则会提议还有其它的作法，让他知道可能这样做会比较好。不过这里有一个很重要的前提是：我们要比客户更能够查觉到未来的趋势发展。”贾中道说。
因此贾中道再次强调服务负责人这个角色的重要性。他认为服务负责人对业务单位的了解一定要超过该单位，甚至是达到业界大户的水平，才会有能力去断定趋势是什么？所以他认为IT部门都应该锻炼培养这样的角色。
郭子文也认同这样的看法，他认为客户提出需求的出发点和动机一般都是对的，但他们的建议做法就不一定了。如果IT部门能比客户更了解他们的处境，知道更好的解决方案，就不见得要完全依照客户所想的去做，而可以给他们另外的建议，且这么做对IT可能也是更省时、省力、有效率的。但是同样地，如果IT不懂客户，就会很难提供更好的方案，也就很难响应客户直接的要求了。
“愈了解客户愈能谈出一个合理的解决方案，如此对客户来说是收获最大，对IT来说也会是做起来最符合效益的。”郭子文说。
当服务遇上专家？
但有些IT所要面对的，可能是一群比他们更了解最新信息科技的人，那又该如何？
王辅卿表示，对于这点他的感受很深：“原本我们在工研院里就有点像是次等公民，因为工研院里有资通所，对于云计算这些最新科技他们都听过，甚至比我们更清楚，因此在他们看来就会有‘我会的你不会，你会的我都会’的感觉。”
因此他在接任信息中心主任时就问：“我们的专业知识（domain know how）是什么？”不过当时没有人答得出来。
王辅卿表示，现在他们已经找到答案，也摆脱次等公民的身份了。“我们要的是可信赖的科技，而且我们有整合能力，这都不是研发单位懂的，服务这块就是我们的强处。”他说。
郭子文也表示，就他所认识的CIO来看，多是属务实派，也就是天底下不管有再先进的科技，到了他们手上，第一个会先考虑的就是在他们的工作环境里会怎么用？能不能解决他的问题？是不是最佳的东西？
当然，他也知道IT里一定也会有着迷于先进技术的科技派，但他觉得，如果要往服务导向转变时，科技派的人恐怕都需要经过训练，要去习惯，在看到先进科技时，只能看做是个工具，而既然是个工具，就要去思考是否已成熟到能应用在要解决的问题上？是否能促使自己去做一些以前没想过的东西，打破一些规范使事情变成可能？