不久之前，《细节决定成败》这本书非常的畅销。我也拜读过，觉得有一定的道理。但是，笔者觉得，凡事都没有绝对。如在信息化项目选型的时候，就不能老是抓着一些细节不放，否则的话，光选型就会占去很大的时间，这会大大的打击员工的士气。
那在信息化项目选型的过程中，该如何抓大放小呢？笔者有如下的建议，大家若觉得有理的话，可以参考一下。
一、以关键业务、关键流程为突破口，做好项目选型。
我们上信息化项目的目的是什么？无非是辅助企业员工，做好业务的管理与数据的分析。但是，这里需要注意一个问题，我们采用信息化管理软件，若想管理起企业所有的业务，这是一个不切实际的幻想。一般来说，根据笔者这么几年来的项目管理经验，一个信息化管理软件，若能够管辖到其领域内的40%到60%的业务已经差不多了。而剩余的一些不经常发生的业务或者一些例外情况的处理，若都放在信息化管理系统中去处理，会需要比较大的成本支出，对企业来说，往往是得不偿失。
所以，笔者认为在信息化项目选型的时候，从软件的功能、企业的业务流程出发，“细节决定成败”的原则，在这里是行不通的。
相反，在项目选型的时候，应该抓住企业的关键业务、关键流程。说句实话，根据80/20原则，若能够把企业一个领域内的20% 流程与作业在系统中实现起来，当然，这个20%的流程对于企业来说，是比较重要的流程，那么这个信息化项目就会取得不小的成功。
具体的来说，在项目选型的时候，可以从这几方面出发。
首先，项目管理员需要考虑，你所想上的信息化管理软件，其具体管辖哪些范围。如企业要上CRM软件，则其只负责客户关系管理方面的内容，对于进销存或者财务管理则很少涉及；或者对于生产管理，更不是其管辖的范围。所以，需要确定哪些是企业的关键业务或者关键流程之前，作为项目管理员一定要非常清楚，自己想上的信息化项目的管辖范围，否则的话，后续的工作都将很难展开。
然后，项目管理员就需要跟相关的责任部门进行协商，听听当事人的意见，让他们说说，哪些流程或者业务必须放入到信息化系统中进行管理；而哪些流程则是可有可无的；又有哪些流程根本没有放入系统管理的必要。同时，项目管理员还需要听听高层管理者的意见。因为信息化管理软件有部分功能是为他们所涉及的，如一些报表、电子审核等等，看看他们又有什么样的需求。
第三，以上两步做好后，项目管理员就可以开始对软件进行选型。此时，项目管理人员可以把收集起来的业务或者流程，按员工反映的重要性进行排列，然后一一向对方询问，能否在系统中实现；是如何实现的，是否符合我们的需要；等等。在这一步，笔者认为，只要把企业的关键流程与关键业务能够实现即可；其他的业务能够实现最好，不能够实现的话，也不要苛求。最担心的就是一些可有可无的功能都实现了，但是，一些企业用户迫切需要的或者对于企业来说必须管制的业务或者流程则无法实现。那这个项目选型从根本上来说，就是失败的。
二、三分软件，七分实施，顾问的选择要比软件的选择更加重要。
俗话说，三分软件，七分实施。这句话也告诉我们，在信息化项目选型的时候，需要抓大放小，比起软件本身来说，项目管理员更加应该注重实施顾问的自身素质与能力。软件功能齐全，符合企业需要固然重要，但是，对于信息化项目来说，软件只是一个工具，工具要好用，还要看这个教练教的好不好。如果教练教的方法不得当，或者其教授的内容不到位，则最好的工作，在企业员工手中，也起不到其应有的效果。
所以，笔者认为，在信息化项目选型的时候，应该遵循抓大放小的原则，在软件与实施顾问的考量上，更应该注重后者。
第一，考虑实施顾问是否合身。在软件选型的时候，需要考虑信息化管理软件是否合身，如是否符合自己行业的特性，如软件规模是否跟自己公司规模相适应等等。在选择实施顾问的时候，也需要考虑是否合身的问题。如需要考虑实施顾问是否在这个行业内有成功的项目经验。俗话说，隔行如隔座山，随着行业分工越来越细，这导致行业之间的差异也越来越明显。在食品行业的信息化管理专家，不一定是服装行业的信息化管理专家。而且，有行业经验的实施顾问，即使在系统无法满足企业需求的情况下，也可以凭借自身的经验，想到一些折中的处理方法，从而避免企业进行过多的项目二次开发。笔者认为，在考虑合身的问题上，实施顾问是否合身比软件是否合身更加重要。
第二，在软件选型的时候，可以偏科，如可以只关注一些关键业务与流程。但是，在实施顾问的选择上，必须考虑的比较全面，要全面考量实施顾问的能力与素质。如其是否具有团队协作与领导的能力；如其是否熟悉行业的业务流程，因为在项目实施过程中，业务流程梳理并建立一些解决方案是必不可少的；如其对于计划的控制力度如何等等。这些个人能力与工作经验，对于项目如期开展、按期结束具有非常大的作用。所以，笔者在信息化项目选型的时候，就比较注意实施顾问的个人能力，考虑的比较全面。如在对CRM软件进行选型时，对软件本身可能只考虑了六个方面，但是，对于CRM软件的实施顾问，则笔者就考虑了十二个方面的 内容。因为笔者选择，软件选错了，项目不一定会失败；而实施顾选错了的话，则信息化项目八九不离十，离死不远了。至少在项目进度与项目效果上，会大大的打折扣。
三、在成本考虑上，需要抓大放小。
信息化项目实施过程中，需要比较大的支出。如软件的授权费用、项目的实施费用、二次开发的成本、实施顾问的吃住支出、后续的服务费用等等。但是，其不同类型的成本支出往往差异很大，如对于一些成熟的商业软件，软件的授权费用跟实施费用比较多；而二次开发成本、后续的服务费用则相对来说，比较小。而对于一些不怎么成熟的软件，如平台型的管理软件或者开源的管理软件，则相对来说，二次开发成本就比较大了。
若从成熟的商业软件出发，则企业在跟软件公司砍价格或者以此为依据选择软件的时候，就不需要为一些小的支出跟对方磨嘴皮，而是根对方在大头上砍价。这一招笔者也是跟我以前的老总学的。
那时候，企业准备上一套ERP项目，我跟其他的部门负责人，进行初步刷选，选择了几个后备的供应商。然后，有总经理进行最后的定夺。一次，总经理在跟对方的副总杀价格的时候，让我大开眼见。对方出的软件授权费用与实施费用分为为50万与10万，而其他的费用都在5万以下。对方在降价格的时候，就在这些小支出上作文章，住宿费用一人一半，增加一年的免费服务期限等等。但是，在大头上，他们就是动都不肯动一动。不过，还好，我老总也不是一个简单的人物，也不占这些小便宜，硬是要让他们把大头将下来。几次讨价还价下来，对方终于让步，在软件授权费用与培训费用上打八折。这比他们原来开出来的费用低了许多。
所以，在跟对方进行价格谈判的时候，我们也需要抓大放小。不要被对方拿出来的蝇头小利套住，而要从大处着眼，从大头上降低企业项目的成本。
不过在项目选型成本考量的时候，笔者还是有些话想说。
一是不要太过于关注价格，因小失大。笔者认为，企业追求低成本，这是企业的权力。但是，在信息化选型的时候，不要把价格放在首位。根据笔者的经验，在信息化项目选型时，其考虑的顺序应该为实施顾问的信誉、软件的信誉、软件的性能、项目的成本。若前面几项不好的话，项目的成本最低，那么最后吃亏的还是企业自己。
二是二次开发是一个不确定的支出，企业在成本预算的时候，要对这块支出有一个比较全面的规划。否则的话，很可能因为这块成本的变大而导致整个项目成本的超支。而且，还有一些软件公司，对于这二次开发收取的费用是比较高的。所以，对于这一块内容，笔者认为企业应该采取有效的措施，控制这方面的支出。而不要因小失大，在成本控制的时候，只关注固定支出，而忽视了这个二次开发的成本。